MA（マーケティングオートメーション）の導入を検討していても、社内提案の段階で止まることがあります。ツールの比較は進められても、社内でどう説明し、決裁を通すかは別の論点だからです。
稟議では、費用に見合う効果が見込めるのか、誰が運用するのか、既存システムと連携できるのかといった点を確認されます。いずれも導入後の運用に関わるため、提案前に答えを整理しておくことが重要です。
本記事では、弊社が実施したBtoB企業480名の調査をもとに、MA導入の稟議で確認されやすい論点と、それに答えるための準備の順番を整理します。
MA導入を勧めることを目的とするのではなく、自社にとって必要かどうかも含めて、社内で説明できる状態をつくるための手順として解説します。
社内提案が止まりやすい理由を、調査から確認する
弊社がBtoB企業480名を対象に実施した調査では、MAを導入している企業は全体で約3割でした。従業員10名以上の企業に限ると4割弱で、企業規模が大きくなるほど導入率も高くなる傾向が見られます。
| 従業員規模 | MA導入率 |
|---|---|
| 10名未満 | 8.8% |
| 10〜49名 | 15.4% |
| 50〜299名 | 34.1% |
| 300〜999名 | 49.0% |
| 1,000名以上 | 51.4% |
全体 n=480。調査主体：株式会社Sells up／調査ツール：Surveroid（2026年9月、n=480）
ただし、この分布だけで社内提案の通りやすさを判断することはできません。
一方で、企業規模によって社内提案で確認される論点が変わることはあります。比較的小規模な企業では、「自社で本当に使い続けられるのか」「運用担当を置けるのか」といった体制面が論点になりやすく、大規模な企業では、既存のCRM・SFAや社内システムとの連携、部門間の役割分担なども確認する必要があります。
導入した企業のあいだでも、費用対効果の見え方は分かれている
同じ調査で、MAが商談・売上に貢献していると回答した企業（貢献群）と、そうでない企業（非貢献群）を比較すると、費用対効果とROI測定の状況に差が見られました。
| 項目 | 貢献群 | 非貢献群 |
|---|---|---|
| 費用対効果が「十分に見合っている」 | 42.9% | 2.2% |
| ROIを定量的に測定できている | 54.8% | 17.4% |
貢献群 n=42／非貢献群 n=92。調査主体：株式会社Sells up／調査ツール：Surveroid（2026年9月、n=480）
費用対効果が「十分に見合っている」と回答した企業は、貢献群では42.9％、非貢献群では2.2％でした。
また、ROIを定量的に測定できている企業は、貢献群で54.8％、非貢献群で17.4％となっています。
ただし、これは貢献群と非貢献群の間に見られた関連を示すものであり、ROIを測定すればMAの成果が高まるという因果関係を示すものではありません。
稟議の観点では、「導入後に何を成果として測るのか」をあらかじめ整理しておくことで、費用に対して何を確認するのかを説明しやすくなります。
調査結果の詳細は、BtoB企業のMA活用実態調査（第0回）にまとめています。
社内提案では、ツールの機能から説明を始めるよりも、まず現在の課題と、導入後にどの数値を確認するのかを整理しておくほうが、判断材料を示しやすくなります。
MAの位置づけそのものを整理したい場合は、
BtoBにおけるMAの役割と導入メリットもあわせてご覧ください。
稟議で聞かれる5つの質問
MA導入の稟議では、企業によって聞かれ方は異なりますが、論点はおおむね次の5つに整理できます。
いずれも、導入後に社内で運用を続けられるのか、費用に対してどのような成果を確認するのかを判断するための質問です。
質問1：費用に見合う効果は出るのか
最初に確認されやすいのが、費用対効果です。
ここで必要なのは、一般的なROIではなく、自社の数字をもとにした見通しです。現在のリード数、商談化率、受注単価などが分かっていれば、どの部分を改善したいのかを整理したうえで試算できます。
一方で、現状の数値が把握できていない場合は、一般的な効果を並べても判断材料になりにくくなります。
費用の考え方とROIの計算手順は、
MAツールの費用対効果とROI計算の手順で解説しています。
質問2：他のツールと何が違うのか
すでにメール配信ツールやCRMを利用している場合は、「既存のツールで足りるのではないか」と確認されることがあります。
このときは、機能表を比較するよりも、現在の業務で何ができていないのかを起点に整理すると説明しやすくなります。
たとえば、
- 資料請求後のフォローが担当者ごとに異なる
- リードの行動履歴をまとめて確認できない
- 営業へ渡す対象を同じ条件で抽出できない
といった状態です。
既存ツールで解決できるのであれば、新たにMAを導入する必要はありません。解決できない部分がある場合に、その不足を補う手段としてMAを検討します。
質問3：誰が運用するのか
MAを導入しても、担当者や役割が決まっていなければ運用は続きません。
弊社の調査でも、MA導入企業が感じているつまずきとして「社内にノウハウがない」が上位に挙がっています。
専任担当者を置けない場合でも、
- 配信設定を誰が行うか
- リストを誰が管理するか
- 営業への引き渡しを誰が確認するか
- 設定変更を誰が承認するか
といった役割まで整理しておくと、導入後の運用を説明しやすくなります。
運用ノウハウを社内に残す進め方は、
MA運用のノウハウを社内に蓄積する進め方で整理しています。
質問4：既存システムと連携できるのか
CRMやSFA、基幹システムなどを利用している場合は、それらとMAの間でどのようにデータを連携するのかも確認されます。
標準機能で連携できるのか、APIによる開発が必要なのか、当面はCSVでの受け渡しで運用するのかによって、必要な工数や費用は変わります。
提案時点ですべての仕様を確定させる必要はありません。
ただし、連携が導入の前提になるのであれば、
- どのシステムと連携するのか
- どのデータをやり取りするのか
- 誰に仕様を確認するのか
までは整理しておくと、その後の確認を進めやすくなります。
質問5：導入後に何がどう変わるのか
MA導入後の業務を具体的に説明できると、決裁する側も判断しやすくなります。
現在の業務と導入後の業務を並べて、
- 手作業で行っている配信がどう変わるのか
- リスト抽出の方法がどう変わるのか
- 営業へ渡す対象をどのように決めるのか
- 誰がどの画面を確認するのか
といった変化を整理します。
「MAを入れると便利になる」と説明するのではなく、現在の業務のどこが、どのように変わるのかまで示すことが重要です。
導入直後に整える設定は、
MAツールの初期設定5つの手順にまとめています。
導入の流れを確認したい場合は、
MAツールの導入手順8ステップもあわせてご覧ください。
答えを用意する順番
5つの質問に答えるための準備は、費用の試算から始めると進めにくくなります。
何を改善したいのかが決まっていないと、どの数値を使って試算するのかも決められないためです。次の順番で整理すると、稟議で説明する内容を組み立てやすくなります。
Step.1：現状の課題を数値にする
まずは、感覚で捉えている課題を数値に置き換えます。
たとえば、
- 月間のリード数
- フォローできていないリード数
- 資料請求から初回連絡までにかかる日数
- 商談化率
- 受注率
などです。
社内ですでに記録している数値があれば、まずはそれを集めます。
数値を取得できていない項目がある場合も、その事実自体が確認材料になります。現在は測定する仕組みがないということなので、MA導入後に整える対象として整理できます。
Step.2：目的とKPIを決める
次に、MAで何を改善するのかを1つか2つに絞り、その結果を確認するためのKPIを決めます。
たとえば、
- 商談数を増やす
- フォロー漏れを減らす
- 保有リードから再商談を増やす
- 営業への引き渡しまでの時間を短くする
といった目的です。
目的によって必要な機能や設定は変わります。そのため、ツールの機能を選ぶ前に、まず何を改善したいのかを決めます。
指標の置き方は、
MAのKPI設計とKPIツリーの作り方で解説しています。
前述の調査で差が見られたROIについても、どの成果と費用を測るのかを事前に決めておかなければ、導入後に比較できません。
Step.3：費用と回収の見通しを立てる
Step.1で現状の数値を整理し、Step.2で改善したい指標を決めたら、費用と回収の見通しを整理します。
費用には、ツールの利用料だけでなく、
- 初期設定にかかる工数
- 社内担当者の運用工数
- 外部支援を利用する場合の費用
- 必要に応じたシステム連携の費用
なども含めます。
一方、回収については、商談数や受注数の増加、既存業務の工数削減など、今回の導入目的に合わせて確認します。
見通しは、一つの数字に固定するよりも、複数のケースで示す方法があります。
たとえば、想定どおり進んだ場合と、改善幅が小さかった場合の両方を用意しておくと、導入後の振り返りにも使いやすくなります。
Step.4：運用体制を書く
次に、導入後に誰が何を担当するのかを整理します。
たとえば、
- 配信設定を行う担当者
- リストやデータを管理する担当者
- 営業への引き渡しを確認する担当者
- 外部支援に任せる業務
- 社内に残す判断基準
といった内容です。
外部支援を利用する場合も、すべてを任せるのではなく、どの判断を社内に残すのかまで決めておきます。
外部支援の選び方は、
MA導入支援会社の選び方と選定基準にまとめています。
Step.5：導入後3か月の計画を書く
最後に、導入後の最初の3か月で何を行うのかを整理します。
ただし、すべての企業で「最初の3か月は設定と検証」と決める必要はありません。既存のデータ量や体制、導入するMAによって必要な期間は変わります。
重要なのは、導入直後から最終的な成果を求めるのではなく、
- 初期設定
- データ整備
- 配信やシナリオの検証
- 営業との連携確認
- KPIの計測
など、最初に行うことを具体的に示すことです。
たとえば3か月を一つの区切りにするのであれば、「1か月目は初期設定」「2か月目は施策を開始」「3か月目は結果を確認して修正」といった形で整理できます。
導入後にどのような運用業務が発生するのかは、
MA運用の業務内容と進め方をご覧ください。
稟議資料に入れる要素と、入れなくてよい要素
稟議資料は、情報量が多ければよいわけではありません。
決裁に必要な情報を優先し、判断に直接使わない情報は補足資料に分けたほうが、論点を整理しやすくなります。
| 入れる | 入れなくてよい |
|---|---|
| 現状の課題と、その数値 | MAの一般的な機能一覧 |
| 改善したい指標と目標値 | 市場規模や業界動向の説明 |
| 費用の内訳と回収の見通し | 他社の導入事例の詳細 |
| 運用担当と役割分担 | 製品ごとの細かな仕様比較 |
| 導入後3か月の計画 | 導入後1年以降の詳細な施策計画 |
資料の中心に置くのは、「なぜ導入を検討するのか」「どの数値を改善したいのか」「いくらかかるのか」「誰が運用するのか」といった、判断に必要な情報です。
製品比較を入れる場合も、本文では選定理由を簡潔にまとめ、詳細な比較表は別紙に分ける方法があります。
たとえば、「既存CRMと標準連携できる」「必要な機能を現在の予算内で利用できる」といった理由を1〜2行で示し、機能ごとの比較は質問が出たときに確認できる状態にしておきます。
他社事例も、数を並べる必要はありません。
自社と企業規模や運用体制、導入目的が近い事例があれば、参考情報として1件程度添える方法があります。一方で、条件の異なる成功事例を多く並べても、自社で同じ結果が得られる根拠にはなりません。
稟議資料では、情報を増やすことよりも、決裁する側が確認したい論点に対して、必要な答えを短く示せる状態にしておくことが重要です。
稟議を通すより先に確認すること
社内提案の準備を進める前に、そもそも今がMAを導入する時期なのかを確認しておくことも重要です。
稟議を通すこと自体が目的になると、導入後に十分使われないまま、利用料だけが固定費として残ることがあります。
保有リードが少ない段階では、先にリード獲得を進める
保有しているリードが少ない場合は、MAを導入する前にリード獲得を優先したほうがよいことがあります。
対象となるリードが数十件程度であれば、営業担当者が個別に対応できる場合も多く、MAで自動化する効果を出しにくいためです。
この場合は、まずリードを増やす施策を進め、手作業では対応しにくい件数になってから導入を検討する方法があります。
導入時期の判断軸は、
MA導入のタイミングの判断軸で整理しています。
配信するコンテンツを継続して用意できるか確認する
MAは、メールや資料などのコンテンツを届ける仕組みです。
そのため、届ける内容を継続して用意できない場合は、導入しても配信やナーチャリングが続かないことがあります。
最初から大量のコンテンツを用意する必要はありません。
すでに営業が使っている資料や、商談・問い合わせで繰り返し聞かれる内容があれば、それをメールや記事、資料に展開して使うこともできます。
手元に使えるコンテンツがほとんどない場合は、MA導入と並行して、何を継続的に届けるのかを整理しておく必要があります。
営業への引き渡し条件を決められるか確認する
MAで抽出したリードを営業へ渡す場合は、どの条件で渡すのか、渡した後に誰がいつ対応するのかを決めておく必要があります。
これはMAの設定だけで決まるものではなく、マーケティングと営業の間での合意が必要です。
たとえば、
- どの属性を対象にするか
- どの行動を確認材料にするか
- 誰が最終的に営業連携を判断するか
- 営業が対応しなかった場合や対象外だった場合にどう扱うか
といった点を整理します。
調査でも、営業への通知・トスアップの仕組みを運用している割合は、貢献群と非貢献群で大きな差が見られませんでした。
つまり、通知の仕組みを持っていることだけで成果が決まるわけではありません。
営業へ渡す条件や、その後の対応まで含めて運用できる状態かどうかを、導入前に確認しておくことが重要です。
社内に前例がない状態から立ち上げた事例
社内にマーケティングの専任部署や経験者がいない状態から、取り組みを始めた企業もあります。
ここでは、弊社が支援した2社の進め方を紹介します。
株式会社日本テレビアート様：提供価値の言語化から着手した
日本テレビアート様は、営業やマーケティングの専任部署がない状態から取り組みを始めました。
最初からツール導入や広告施策に進むのではなく、約10か月かけて、自社サービスの内容や提供価値を整理するところから着手しています。
その後、Meta広告を中心としたリード獲得を開始し、広告予算は月10万円程度で、多い月には100件を超えるリードを獲得しています。
社内に前例がない場合は、ツール選定より先に、「何を、誰に、どのような価値として届けるのか」を整理しておくことが、その後の社内説明にもつながります。
株式会社CLUE様：KPI設計から始めて指標を2つに絞った
CLUE様は、2019年当時、社内にマーケティング経験者がいない状態から取り組みを始めました。
ツール選定より先にKPI設計を行い、追う指標を「ターゲット属性に合致するリード数」と「商談獲得数」の2つに絞っています。
その後、Account EngagementとSalesforceを組み合わせた仕組みを構築し、継続的な支援を通じて、社内でも運用を続けられる体制を整えていきました。
指標を絞っておくことで、「何をもって導入の成果とするのか」を社内でも説明しやすくなります。これは、稟議の段階で成功条件を整理する際にも使える考え方です。
弊社では、スタートアップからプライム上場企業まで、80社以上のBtoBマーケティングを支援してきました。
MA導入そのものだけでなく、社内提案の段階で、現状の課題やKPI、運用体制、費用の考え方を整理する支援も行っています。
「やっているのに成果が出ない」状態から抜け出すために
MA導入の社内提案をどう進めるか迷っている場合は、ツール選定の前に、現在の課題や数値、導入後に確認する指標を整理するところから始める方法があります。Sells upでは、社内で説明しやすい形に論点を整理するところから支援しています。
相談してみる →まとめ
MA導入の稟議で確認されやすい論点は、費用に見合う効果、他ツールとの違い、運用担当、既存システムとの連携、導入後の変化の5つに整理できます。いずれも、導入後に社内で運用を続けられるのか、費用に対して何を成果として確認するのかを判断するための質問です。
準備は、まず現状の課題を数値にし、次に目的とKPIを決め、そのうえで費用と回収の見通し、運用体制、導入後3か月の計画を整理する順番で進めます。
弊社の調査では、費用対効果が「十分に見合っている」と回答した割合や、ROIを定量的に測定できている割合に、貢献群と非貢献群で差が見られました。因果関係を示すものではありませんが、導入前から何を成果として測るのかを決めておくことは、社内提案にも導入後の振り返りにも役立ちます。
一方で、保有リードが少ない、配信するコンテンツを継続して用意できない、営業への引き渡し条件が決まっていないといった場合は、MA導入より先に整えることがあります。
MAを導入すること自体を目的にせず、現在の課題に対して本当に必要なのか、導入後に運用できる状態をつくれるのかまで確認したうえで、社内提案を進めることが重要です。
よくある質問
稟議で費用対効果をどう示せばよいですか？
業界平均のROIではなく、自社の数値で試算した見通しを示すほうが判断材料になります。現在のリード数、商談化率、受注単価がわかっていれば、MAで改善したい箇所を絞って計算できます。数値が取れていない項目がある場合は、その測定を導入後に整える対象として書いておくと説明が通りやすくなります。
運用担当が決まっていない状態でも提案してよいですか？
専任を置けない場合でも、担当を役割ごとに分けて書けば答えになります。配信設定、リスト管理、営業への連携確認を誰が持つかという粒度です。担当がまったく想定できない状態であれば、稟議を出す前に社内で分担を相談しておくほうが、導入後に止まる可能性を減らせます。
小規模な企業でもMAを導入すべきですか？
一律の基準はありません。調査では従業員10名未満の企業の導入率は1割弱で、規模が小さいほど導入率は低くなります。保有リードが少なく営業が一件ずつ対応できる状態であれば、MAを入れるより先にリード獲得を進めるほうが費用に見合う場合があります。
稟議資料はどのくらいの分量が必要ですか？
分量よりも、判断に使われる情報が入っているかで決まります。現状の課題と数値、改善したい指標、費用と回収の見通し、運用の担当、最初の3か月の計画があれば、論点としては足ります。製品の機能一覧や市場規模の説明は別紙に回しても差し支えありません。
既存システムとの連携は、どこまで詰めてから提案すべきですか？
提案の段階ですべてを確定させる必要はありません。標準機能で連携できるのか、APIが必要か、当面はCSVでのやり取りで足りるかという方針と、誰に確認するかまで書いてあれば、情報システム部門との調整に進めます。
導入後、どのくらいで成果を報告できますか？
最初の3か月は設定と検証の期間として見ておくと、報告の計画を立てやすくなります。この期間はリード数や商談数ではなく、設定が完了しているか、配信が計画どおり動いているかといった進捗で報告する形にすると、実情に合った説明になります。