BtoBカスタマーサクセスとは？組織の立ち上げから解約率改善まで、営業連携を軸に徹底解説

なぜ今、BtoBで「顧客の成功(サクセス)」が最重要課題なのか？

現代のBtoB市場、特にSaaSに代表されるサブスクリプション型ビジネスの台頭は、企業と顧客の力関係を根本から覆しました。かつての「売り切り型」モデルが終焉を迎え、顧客はいつでもサービスを乗り換えるという選択肢を手にしています。この変化は、事業成長の定義そのものを変えました。もはや新規契約の獲得だけでは、企業の持続的な成長は望めません。  

重要なのは、既存顧客との長期的な関係を築き、LTV（顧客生涯価値）を最大化することです。新規顧客の獲得コストは既存顧客維持の5倍かかり、顧客離れを5%改善すれば利益は25%以上改善するという法則は、この事実を明確に示しています。

このような背景から、カスタマーサクセス（CS）は単なるアフターサポート部門ではなく、企業の収益に直結する「戦略レイヤー」として、その重要性を増しています。本記事では、カスタマーサクセス部門の立ち上げに責任を持つマネージャー層に向けて、その本質から具体的な実践手法、そして最大の難関である営業部門との連携までを体系的に解説します。

1. カスタマーサクセスの基本を理解する

1-1. カスタマーサクセスとは「顧客の事業成果に能動的に貢献する活動」

カスタマーサクセスとは、自社の製品やサービスを利用する顧客が、その導入目的であった事業上の成果を達成できるよう、能動的に働きかけ、導いていく一連の活動と思想を指します。ポイントは「能動的」であるという点です。顧客からの問い合わせを待つのではなく、利用データを分析し、課題が発生する前に先回りして支援を提供することで、顧客のビジネスを成功へと導く「伴走者」となることが求められます。

1-2. カスタマーサポートとの決定的な違いは「姿勢」と「目的」

カスタマーサクセスとカスタマーサポートは混同されがちですが、その役割は明確に異なります。最大の違いは、その「姿勢」と「目的」にあります。

カスタマーサポートが問題発生後に対応する「守り」の機能であるのに対し、カスタマーサクセスは顧客の成功を通じてLTV向上を目指す「攻め」の戦略的機能と言えます。

1-3. BtoBビジネスにおける3つの重要な役割

1-3-1. LTV（顧客生涯価値）の最大化

LTVは、一人の顧客が取引期間を通じて自社にもたらす総利益のことです。カスタマーサクセスは、顧客が製品価値を実感し続ける状態を作ることで、チャーン（解約）を防ぎ、LTVを最大化させる中心的な役割を担います。

1-3-2. チャーンレート（解約率）の低減

サブスクリプションビジネスにおいて、解約率の低減は収益基盤を安定させる上で不可欠です。カスタマーサクセスは、顧客の利用状況から解約の兆候を早期に察知し、プロアクティブな働きかけによって解約を未然に防ぎます。

1-3-3. アップセル・クロスセルの促進

顧客のビジネスを深く理解し、成功体験を共に創出する中で、新たな課題やニーズが見えてきます。そこに対して、より上位のプラン（アップセル）や関連サービス（クロスセル）を提案することで、顧客のさらなる成功に貢献し、結果として自社の売上拡大を実現します。

2. BtoBカスタマーサクセス組織の立ち上げと設計

2-1. 事業フェーズで考える組織の成長ステップ

カスタマーサクセス組織は、事業の成長段階ごとに求められる役割や体制が異なります。ここでは、3つのフェーズに分けて解説します。

2-1-1. 立ち上げ期：少数精鋭で成功の型を作る

メンバーが1名〜数名のこの段階では、特定の役割に縛られず、全員でオンボーディングから契約更新までを担います。効率化よりも、個々の顧客と密接に関わり、成功事例を創出しながら支援プロセスの「型」を確立することに注力します。

2-1-2. 成長期：役割分担と仕組み化を進める

顧客基盤が拡大し、メンバーが5名〜10名以上に増えると、業務の効率化と専門化が求められます。FAQや動画コンテンツといったテックタッチ施策を導入しつつ、チーム内で「オンボーディング担当」「活用促進担当」など、役割分担を進めていきます。

2-1-3. 成熟期：機能別の専門チームを編成する

組織がさらに拡大すれば、各機能を専門チームとして独立させます。「オンボーディングチーム」「アダプションチーム」「CS Opsチーム」といった形で専門分化を進め、高度に最適化されたCS組織を構築します。

2-2. 自社に合った組織モデルを見極める5つの型

自社の事業特性や顧客層に応じて、最適な組織モデルを選択することが成功のポイントです。

2-2-1. オールラウンダー型

一人の担当者が、担当顧客の全ライフサイクルを一貫して担うモデル。顧客情報を一元的に把握できる反面、担当者の負荷が高く、スケールしにくい側面があります。立ち上げ期の企業に適しています。

2-2-2. スペシャリスト型

プロセスごとに担当を分け、各領域の専門性を高めるモデルです。成長期以降、業務の効率化と品質向上を目指す場合に有効です。

2-2-3. セールス指向型

特にアップセルやクロスセルによる収益拡大を重視し、営業部門と密に連携するモデル。LTV向上に直結しやすいですが、短期的な売上目標に偏るリスクも考慮する必要があります。

2-2-4. パートナーシップ型（伴走型）

顧客ごとに専任担当を置き、長期的な関係構築と事業成果の最大化を目指すモデルです。高単価・大口顧客への対応に適しています。

2-2-5. エリア別型

地理的な拠点や市場ごとにチームを編成するモデル。地域特性に合わせたきめ細やかな対応が可能になりますが、組織の複雑化を管理する仕組みが求められます。

【Sells upの視点】CS部門は営業部門から独立させるべきか？

カスタマーサクセス部門をどのように営業部門と位置付けるかは、組織設計において重要なテーマです。
結論としては、CS部門は営業部門と密接に連携しつつも、独立した組織として運営することが望ましいです。

営業部門は新規顧客の獲得や契約締結を主なミッションとしますが、カスタマーサクセスは既存顧客の成果創出と継続利用にフォーカスします。
役割やKPIが異なるため、同一部門内で運営すると、短期的な売上目標が優先され、顧客の長期的な成功が後回しになるリスクがあります。

独立したCS部門を設置することで、顧客の事業成果を中心とした活動が推進されやすくなり、結果としてLTVの最大化や解約率の低減につながります。
ただし、営業部門との情報連携や目標共有は不可欠です。経営層が両部門の役割と連携方針を明確にし、組織全体で「顧客の成功」を最優先事項として位置付けることが重要です。

3. 顧客を成功に導く実践プロセスとKPI

3-1. 最初のステップはカスタマージャーニーの可視化

顧客の成功を支援するには、まずカスタマージャーニーを明確に可視化することが必要です。
カスタマージャーニーとは、顧客が自社サービスを認知し、契約、導入、活用、拡大、継続に至るまでの一連のプロセスを指します。

このプロセスを可視化することで、どこで顧客がつまずきやすいか、どのタイミングでどのような支援が必要かを明確にできます。
また、部門横断的な課題発見や改善策の立案にも役立ちます。

3-2. オンボーディング：最初の成功体験を最短で提供する

オンボーディングは、新規顧客がサービスをスムーズに利用開始し、早期に価値を実感できるよう支援するプロセスです。
この段階で「最初の成功体験」を提供することが、解約率の低減や顧客満足度向上に直結します。

具体的には、初期設定のサポート、操作トレーニング、FAQやヘルプコンテンツの整備など、顧客視点に立った支援が求められます。
オンボーディングの質が高いほど、顧客はサービスへの信頼感を持ちやすくなります。

3-3. アダプション：日常業務に不可欠なツールへと定着させる

アダプションは、顧客がサービスを日常業務に組み込み、継続的に活用する状態を目指すフェーズです。
この段階では、利用状況のモニタリングや活用促進のための定期フォロー、追加活用事例の提供などが効果的です。

顧客ごとに利用状況や課題を把握し、的確なアドバイスやサポートを提供することで、サービスの定着率が向上します。

3-4. エクスパンション：顧客のさらなる成長を支援し、LTVを向上させる

エクスパンションは、顧客がサービスの価値を最大限に引き出し、利用範囲や契約内容を拡大するフェーズです。
顧客の新たな課題やニーズを把握し、アップセル・クロスセルの提案や追加トレーニング、コミュニティ活動の促進などを通じて、LTVの向上を目指します。

この段階では、顧客の成功事例を収集・共有することで、他の顧客への波及効果も期待できます。

3-5. 成果を測るための主要KPI設定

カスタマーサクセスの活動価値を明確にするためには、定量的なKPIの設定が不可欠です。
代表的なKPIは以下の通りです。

3-5-1. 解約率（チャーンレート）

一定期間内に契約を解除した顧客の割合です。解約率が低いほど、顧客の満足度やサービス定着率が高いと評価できます。

3-5-2. オンボーディング完了率

新規顧客が初期設定を終え、自律的にサービスを使い始められた割合を示す「先行指標」です。この数値を高めることが、将来の解約率低下に繋がります。

3-5-3. NRR（売上継続率）

既存顧客からの売上が前年比でどれだけ増減したかを示す指標。解約による減少と、アップセル・クロスセルによる増加の両方が反映されるため、CS活動の健全性を総合的に測ることができます。

3-5-4. ヘルススコア

ログイン頻度、機能利用率、サポートへの問い合わせ回数など、複数のデータを組み合わせて顧客の「健康状態」をスコア化したものです。スコアの悪化を早期に検知し、プロアクティブな介入を可能にします。

4. 成果を最大化する営業部門との連携術

4-1. なぜ営業とカスタマーサクセスは対立しやすいのか？

多くの企業で、営業とCSの間には構造的な対立が生まれがちです。その根源は、前述の通り、両部門が負うミッションとKPIの違いにあります。営業は「新規契約数」という短期目標を、CSは「LTV最大化」という長期目標を追います。この違いから、営業が契約を優先するあまり、製品に不適合な顧客と契約してしまい、その後のフォローにCSが疲弊するといった事態が発生しがちです。

4-2. 連携を円滑にするための5つの基本原則

この対立を乗り越え、建設的な協力関係を築くには、以下の原則を設けることが非常に重要です

4-2-1. 「顧客の成功」を共通のゴールに据える

部門ごとのKPIの前に、「顧客の事業成果を実現する」という全社共通の目的を置くことが、あらゆる連携の土台となります。

4-2-2. 両部門の責任者同士が協力体制を築く

責任者同士が定期的にコミュニケーションを取り、課題や目標を共有することで、現場レベルの連携も促進されます。

4-2-3. NRRなど共通の目標を設定する

NRR（売上継続率）のように、両部門の活動成果が反映される指標を共通目標として設定することで、真の意味で同じゴールを目指すチームとなります。

4-2-4. 定期的な情報共有の場を設ける

成功事例や失敗事例、顧客からのフィードバックなどを共有する定例ミーティングを設け、お互いの活動から学び合う文化を醸成します。

4-2-5. お互いの業務への理解を深める

営業とCSが相互に業務を体験・理解する機会を設けることで、部門間の信頼関係が強化されます。

【Sells upの視点】営業出身者がCS責任者として成功するためのポイント

営業出身者がCS責任者として成功するには、思考の起点を「自社の売上」から「顧客の成功」へとシフトさせることが求められます。営業時代に培った目標達成意欲や顧客との関係構築能力は大きな武器になりますが、それを短期的な数値目標ではなく、顧客の長期的なLTV最大化に向ける必要があります。具体的には、データに基づき顧客の利用状況を客観的に分析する力、そして顧客の声を製品開発部門などに的確にフィードバックし、全社を巻き込むハブとしての役割を担う意識が重要です。

4-3. 契約前後で実践すべき情報連携の仕組み

特に、営業からCSへの顧客の引き継ぎ（ハンドオフ）は、情報が欠落しやすく、顧客体験を損なう原因となりがちです。明確なルールを設け、仕組み化することが不可欠です。

4-3-1. 営業からCSへ引き継ぐべき7つの重要情報

1. 顧客の事業課題と導入目的：なぜこの製品を選んだのか、最も解決したい課題は何か。

2. 成功の定義と期待値：顧客が「成功」と見なす具体的な状態や指標は何か。

3. キーパーソンと社内体制：意思決定者、実務担当者、推進の障壁となりうる人物は誰か。

4. 商談経緯と競合情報：どのような比較検討を経て契約に至ったか。

5. 導入スケジュールと懸念事項：顧客が懸念している点や、導入のボトルネックになりそうなことは何か。

6. 営業プロセスでの約束事：機能やサポート内容に関して、特別な約束はなかったか。

7. 顧客のリテラシーレベル：ITツールへの習熟度はどの程度か。

4-3-2. CSから営業へフィードバックすべき顧客の声

• 活用状況と満足度：どの機能がよく使われ、顧客は何に価値を感じているか。

• アップセルの兆候：さらなる課題解決のために追加提案できそうなニーズ。

• 成功事例：他の顧客への提案に活かせる具体的な導入成果。

• 製品への要望・不満：製品改善や競合対策に繋がる生の声。

5. カスタマーサクセスが陥りがちな失敗と、その解決策

カスタマーサクセスの実務では、善意や情熱だけでは成果につながらない落とし穴が数多く存在します。ここでは、現場でよく見られる失敗例と、その具体的な解決策を解説します。

5-1. 失敗例1：「解約率の低下」そのものを目的にしてしまう

解約率はあくまで結果です。これを直接の目的にすると、解約を申し出た顧客への引き止め交渉といった場当たり的な対応に終始し、本質的な顧客の成功から目が離れてしまいます。

解決策：
解約率をKGIとしつつ、日々の活動ではオンボーディング完了率やヘルススコアといった「先行指標」をKPIに設定し、プロアクティブな活動に集中することが重要です。

5-2. 失敗例2：オンボーディングで全ての機能を説明しようとする

良かれと思って全機能を説明すると、顧客は情報過多で混乱し、かえって利用意欲を失います。

解決策：
顧客が最も早く価値を実感できる「最初の成功体験」は何かを定義し、その達成に必要な機能に絞って案内するアプローチが有効です。

5-3. 失敗例3：顧客の「成功」を定義しないまま進めてしまう

顧客にとっての「成功」が曖昧なままでは、CSの活動も自己満足に終わりがちです。NTT東日本の事例では、当初「Wi-Fiを使い倒してもらう」ことがゴールになっていましたが、本当の成功は「事業成長である」と気づいたという教訓があります。

解決策：
契約初期の段階で顧客と対話し、「この製品でどのような事業成果を達成したいか」を具体的にすり合わせ、成功の定義を共有することが全ての活動の出発点となります。

5-4. 失敗例4：データに基づかず、担当者の感覚で動いてしまう

担当者の経験や勘に頼った活動は属人化し、スケールしません。「可視化できないものは改善できない」という原則を忘れてはいけません。

解決策：
CSツールなどを活用して顧客の利用データを客観的に把握し、データに基づいた仮説検証のサイクルを回す文化を組織に根付かせることが不可欠です。

6. 少人数でも成果を出すためのテクノロジー活用

6-1. なぜカスタマーサクセスにツールが必要なのか

事業が成長し顧客数が増えるにつれ、手作業での顧客管理は限界を迎えます。情報が分散し、対応の抜け漏れや機会損失が発生します。CSツールは、これらの課題を解決し、データに基づいたプロアクティブな活動を組織的に実現するための基盤となります。

6-2. 目的別に見るカスタマーサクセスツールの主要機能

• 顧客情報の一元管理：CRMなどと連携し、顧客の360度ビューを実現する。

• ヘルススコアの自動算出：解約の兆候を早期に検知する。

• タスクの自動化（プレイブック）：特定の条件をトリガーに、タスク割り当てやメール送信を自動化し、対応の標準化と効率化を図る。

• オンボーディング支援：チュートリアルなどをノーコードで実装し、顧客のセルフサービス化を促進する。

6-3. 自社の課題に合ったツールの選定ポイント

ツール選定で重要なのは、機能の多さではなく「自社の課題を解決できるか」「既存システムと連携できるか」「現場が使いやすいか」という視点です。まずは自社のCS活動における最大の課題を特定し、それを解決するための最適なパートナーとしてツールを選定することが成功のポイントです。

7. BtoBカスタマーサクセスのキャリアパスと将来性

7-1. 求められるスキルセットとは

優れたCS担当者には、複合的なスキルが求められます。顧客の課題を深く理解する「傾聴力」、解決策を論理的に提案する「コンサルティング能力」、データを読み解く「分析力」、社内外を巻き込む「プロジェクトマネジメント能力」など、ビジネスパーソンとしての総合力が問われます。

7-2. CS経験を活かした多様なキャリアの選択肢

CSはキャリアの終着点ではなく、多様な可能性への起点となります。CSMとして専門性を極める道、マネジメント職に進む道はもちろん、顧客理解の深さを活かしてプロダクトマネージャーや事業企画、コンサルタントへ転身する道も開かれています。

7-3. 市場価値の高まりと今後の展望

サブスクリプション型ビジネスの拡大に伴い、カスタマーサクセス人材の市場価値は今後ますます高まります。
顧客の成功を軸に事業成長を牽引できる人材は、今後あらゆるBtoB企業で求められる存在となるでしょう。

まとめ：顧客の成功が、事業成長の原動力になる

BtoBにおけるカスタマーサクセスは、もはや単なるサポート業務ではありません。LTVの最大化を通じて収益を生み出し、顧客の声を製品にフィードバックして競争力を高める、事業成長の原動力の中核といえます。

実践は容易ではありませんが、本記事で解説した組織設計、実践プロセス、そして営業部門との連携といったポイントを着実に実行することが、成功への道筋となります。

現場の課題に直面しているマネージャーも、顧客の声に真摯に向き合い、データと仕組みを味方につけることで、必ず成果を生み出すことができます。顧客の成功を起点に、組織全体を巻き込みながら、持続的な成長を実現してください。