BtoBカスタマーサクセスとは？定義・KPI・MA連携・営業連携を徹底解説

BtoBカスタマーサクセスとは、自社の製品・サービスを利用する顧客が事業目標を達成できるよう、こちらから能動的に働きかけ続ける活動と、それを支える組織の考え方を指します。

弊社がご支援してきた中でも、「受注後のフォローが属人化している」「導入直後は順調だったのに3ヶ月で解約されてしまった」といった課題を抱えたまま施策だけを積み増していたケースは少なくありません。

本記事では、カスタマーサクセスの定義やカスタマーサポートとの違い、KPI設計、MA（マーケティングオートメーション）との連携設計、実践ステップまでを一つの流れとして整理してご紹介します。

BtoBカスタマーサクセスとは？定義と基本的な考え方

BtoBカスタマーサクセスとは、顧客が自社の製品・サービスを通じて事業上の成果を実現できるよう、能動的かつ継続的に支援していく活動のことです。

特に押さえておきたいポイントは次の3つです。

• 顧客からの問い合わせを待つのではなく、先回りして動く「能動性」
• 製品の使い方を教えるだけでなく、顧客の事業成果まで責任を持つ「成果責任」
• 営業・マーケティング・CSが連携し、LTV（顧客生涯価値）を高めていく「全社的な取り組み」

カスタマーサクセスに注目が集まっている背景には、SaaS（Software as a Service）やサブスクリプション型ビジネスの広がりがあります。顧客がいつでも解約・乗り換えできる前提では、一度売って終わりではなく「使い続けてもらうこと」そのものが、収益を安定させるカギになるためです。

弊社が80社以上をご支援する中で見てきた限り、カスタマーサクセスがうまく機能している企業に共通するのは、「まず顧客にとっての成功を定義し、そのうえで体制を組む」という順番を守っていることです。ツール導入や担当者の配置が先行し、「成功の定義」が後回しになっている企業ほど、3ヶ月ほどでCSの活動が形だけになってしまう傾向がありました。

本記事では、カスタマーサクセスの定義、KPI設計、MAツールとの連携、導入ステップを中心に解説します。LTV向上のための施策設計や、リードナーチャリングとのつなぎ方については、後半のセクションで具体的に取り上げます。

カスタマーサクセスとカスタマーサポートの違いはどこにあるのか？

カスタマーサクセスとカスタマーサポートの違いは、大きく「姿勢」と「組織上の役割」にあります。

カスタマーサポートは、顧客から問い合わせがあってから対応する受動的な機能であり、一般的にはコストセンター（費用管理部門）として扱われます。一方、カスタマーサクセスは解約の兆しを捉えて先回りで手を打つプロアクティブな機能で、LTV向上やアップセルを通じて収益に貢献するプロフィットセンター（レベニューセンター）の役割を担います。

弊社の支援先では、CSとサポートを1つのチームで兼任している企業も多くあります。その場合、どうしても問い合わせ対応が優先され、能動的なアプローチが後回しになりがちです。その結果、「気づいたときにはすでに解約の連絡が来ている」という状況が繰り返されていました。まず役割を切り分けることが、CSをきちんと機能させるためのスタートラインになります。

カスタマーサクセスが注目されるようになった理由

カスタマーサクセスがBtoBマーケティングの文脈で重視されるようになったのは、ビジネスモデルそのものの変化が大きなきっかけです。特に重要なのは、

1. サブスクリプション型ビジネスの広がりによって、「売り切って終わり」ではなく「どれだけ使い続けてもらえるか」が収益を左右する時代になったこと
2. 「The Model」型の分業体制が定着し、カスタマーサクセスが独立した戦略機能として求められるようになった

の2点です。

SaaS・サブスクリプション型ビジネスの台頭がCSを不可欠にした

かつて主流だったパッケージ型・買い切り型ビジネスでは、顧客が一度購入した後は、提供側は次の新規顧客の獲得に注力する、という構図が一般的でした。ところがSaaS型のサブスクリプションモデルでは、月額・年額などの継続課金が売上の土台になります。

顧客はサービスに価値を感じられなくなれば、いつでも解約に踏み切れます。そのため、製品としての品質以上に「いかに継続的に価値を感じてもらえる体験を設計できるか」が、収益に直結するようになりました。この構造変化が、カスタマーサクセスを不可欠な機能へと押し上げています。

「The Model」型営業組織の普及とCS部門の役割

「The Model」とは、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4部門が役割分担し、顧客の獲得から継続・拡大までをリレー形式で担う営業組織の考え方です。

この体制を取り入れる企業が増える中で、受注後のLTV向上を専門に担うカスタマーサクセス部門を独立させる動きも加速しています。カスタマーサクセスは「営業の後片付け」ではなく、収益を生み出すための独立した機能として位置づける必要があります。

BtoBカスタマーサクセスが重要な理由

BtoBマーケティングに取り組む企業がカスタマーサクセスに力を入れるべき理由は、大きく3つあります。

1. 解約率（チャーンレート）をコントロールすることで収益基盤を安定させること
2. アップセル・クロスセルによってLTVを伸ばすこと
3. 顧客ロイヤリティの向上が、紹介や転職先での再導入といった二次収益につながること

解約率（チャーンレート）の管理が収益基盤を守る

サブスクリプション型ビジネスでは、解約率が高まると、そのまま収益基盤の毀損につながります。新規顧客をいくら増やしても、既存顧客が同じペースで離れてしまっては、事業としての伸びは頭打ちになります。

カスタマーサクセスは、ヘルススコア（顧客の利用状況を数値として可視化した指標）を定期的にモニタリングし、解約の兆しが見えた段階でプロアクティブに介入する役割を担います。これにより、チャーンを未然に防ぐことができます。

既存顧客の維持施策全体の考え方については、BtoBリテンションマーケティングの設計と施策選定で詳しくご紹介しています。

アップセル・クロスセルがLTVを向上させる

カスタマーサクセスの取り組みを通じて、顧客の事業成果が実際に上がってくると、より上位プランへの移行（アップセル）や、関連サービスの追加導入（クロスセル）のチャンスが生まれます。

顧客自身が自社の製品・サービスにしっかり価値を感じている状態でなければ、アップセルの提案が受け入れられることはありません。日々のCS活動を通じて成功体験を積み重ねていくことが、中長期的なLTV向上の土台になります。

LTVの計算方法や向上に向けた施策の全体像については、LTV最大化の施策設計と優先順位もあわせてご覧ください。

顧客ロイヤリティ向上が二次収益を生み出す

カスタマーサクセスの働きかけによって顧客満足度が高まると、例えば担当者が転職先でも同じ製品を導入したり、自社サービスを他社に紹介してくれたりといった「二次的な収益機会」が生まれます。

こうした心理的なロイヤリティは、広告費をかけずに新規顧客を獲得できるチャネルとして機能します。長期的な事業成長を考えたとき、この効果は決して小さくありません。

カスタマーサクセスを理解するための必須キーワード6選

カスタマーサクセスの仕組みづくりに取りかかる際、まず押さえておきたいキーワードが6つあります。KPI設計や組織設計、MAツールとの連携を考えるうえでの土台となる概念です。

80社以上をご支援してきた中でも、これらの用語を「なんとなく知っている」レベルのまま体制だけ立ち上げてしまい、その後KPIを一から見直すことになった企業は少なくありませんでした。用語の定義に加えて、現場で起こりがちな落とし穴もあわせて押さえておくことをおすすめします。

LTV（顧客生涯価値）とヘルススコア

LTV（Life Time Value）とは、1つの顧客が取引全期間を通じて自社にもたらす利益の総額を指します。一般的には「平均購買単価 × 購買頻度 × 継続期間 − 顧客獲得コスト」という形で表せます。カスタマーサクセスのゴールは、このLTVを継続的に高めていくことにあります。

ヘルススコアとは、ログイン頻度や機能の利用状況、問い合わせ件数、メールの反応といった複数のデータを組み合わせ、顧客の「継続利用意欲」をスコアとして可視化したものです。スコアの下がり方をいち早く捉えることで、解約に至る前のタイミングで手を打つことができます。

ヘルススコアの設計でよく起こるのは、「設定しやすい指標だけで構成してしまう」ケースです。たとえばログイン回数だけを見ていると、ログインはしているものの肝心の機能をほとんど使っていない顧客を「問題なし」と判断してしまいかねません。複数の指標を組み合わせて設計することを前提に置く必要があります。

オンボーディングとカスタマージャーニー

オンボーディングとは、新規顧客がスムーズにサービスを使い始め、できるだけ早い段階で価値を実感できるように導くプロセスを指します。導入直後のサポート品質は、その後の継続率に直結するため、カスタマーサクセスの中でも特に重要なフェーズの一つです。

カスタマージャーニーとは、顧客がサービスを認知してから契約・導入・活用・拡大・継続に至るまでの流れを俯瞰したものです。各フェーズでどのタイミングに何を提供するのかを設計することが、CSの設計の出発点になります。

オンボーディングでよくある失敗は、「できるだけ多くの機能を説明しようとしてしまう」ことです。情報量が多すぎると、顧客はかえって混乱し、利用意欲が落ちてしまいます。まずは顧客が「最初の成功体験」を得るために本当に必要な機能に絞って案内する設計が、継続率の改善につながりました。

チャーンレート・NPS・タッチモデル

チャーンレート（解約率）とは、一定期間内に契約を終了した顧客がどれくらいいるかを示す割合です。

NPS（Net Promoter Score）は、顧客が自社サービスを他者に勧めたいと思う度合いを0〜10点で評価してもらい、「推奨者」の割合から「批判者」の割合を差し引いて算出する顧客ロイヤリティの指標です。

タッチモデルとは、顧客のLTVや企業規模に応じてCSの関わり方（タッチの濃さ）を変える考え方です。「ハイタッチ（個別コンサルティング中心）」「ロータッチ（セミナーやグループ支援中心）」「テックタッチ（FAQ・動画・MAシナリオなどによる自動化）」の3層に分けて設計します。

弊社の支援でもよく見られる課題が、「すべての顧客にハイタッチで対応しようとしてCS担当者のリソースが枯渇する」という状態です。LTVと規模の観点で顧客を分類し、それぞれに見合った対応コストに抑えることが、CS体制を持続可能にする条件と言えます。

BtoBカスタマーサクセスの具体的な業務内容

BtoBカスタマーサクセスの具体的な業務は、カスタマージャーニーの各フェーズと対応させて設計していきます。大きな柱は次の4つです。

1. オンボーディング支援による初期定着
2. ヘルスチェックによる状況の継続的な把握
3. アップセル・クロスセル機会の創出
4. ユーザーコミュニティ運営によるロイヤリティの醸成

です。

オンボーディング支援：最初の成功体験を最短で提供する

オンボーディングの目的は、すべての機能を一通り説明することではありません。顧客が「これは使える」と感じる最初の成功体験を、できるだけ短い時間で得られるようにすることが先決です。

そのために、初期設定のサポートや操作手順のガイド、FAQコンテンツの整備などを通じて、サービスへの信頼感を早い段階で持ってもらう状態を作ります。オンボーディング完了率が低い状態を放置していると、その後のヘルススコアも低くなりやすい傾向があります。

ヘルスチェックとリードナーチャリングの接続設計

ヘルスチェックとは、ヘルススコアを定期的に集計し、顧客ごとの利用状況やエンゲージメントの変化を追っていく活動です。

スコアが一定の閾値を下回った顧客や、一定期間ログインがない休眠状態の顧客に対しては、リードナーチャリングの考え方を応用したフォローが効果的です。過去の利用履歴や関心のあるテーマをもとにセグメントを切り、パーソナライズしたコンテンツを段階的に配信して、再エンゲージメントを促します。

休眠リードを再活性化するアプローチについては、休眠リードへのナーチャリングシナリオ設計もあわせてご参照ください。

アップセル・クロスセル機会の創出

アップセル・クロスセルの提案は、顧客が製品の価値を実感しているフェーズに絞って行うべきです。ヘルススコアが高く、なおかつ顧客側の事業課題が明確になってきた段階で提案することで、受け入れられる確率が高まります。

顧客の利用データから「次に顕在化しそうな課題」を先読みし、その課題に対してどのプランやオプションが有効かを整理しておくことが、CSの専門性を示す場面にもなります。

ユーザーコミュニティ運営とロイヤリティ醸成

ユーザーコミュニティとは、サービスのユーザー同士が活用事例やノウハウを共有できる場を指します。オンラインのQ&Aやヘルプページ、フォーラム、ユーザー会・勉強会といった形が代表的です。

ユーザー同士の学び合いが進むことで、CS担当者の工数を抑えつつ、全体としての活用レベルを底上げできます。顧客のロイヤリティが高まっていけば、アップセルやクロスセルの機会も自然と見つけやすくなります。

BtoBカスタマーサクセスのKPI設計

カスタマーサクセスのKPI（重要業績指標）は、「結果指標」と「先行指標」に分けて設計することが前提になります。結果指標だけを追っていると、問題が顕在化してからの後追い対応になってしまいます。先行指標を日々の行動のKPIとして置くことで、プロアクティブに動ける体制を作ることができます。

顧客の分類方法については、BtoBセグメンテーション分析と顧客分類設計も参考になります。

結果指標：チャーンレート・NRR・NPS

チャーンレート（解約率）は、「解約顧客数 ÷ 期初の契約顧客数 × 100」で算出します。

NRR（Net Revenue Retention、売上継続率）は、既存顧客からの売上が前期と比べてどれだけ増減したかを示す指標です。アップセルやクロスセルによる増収と、解約による減収の両方を反映するため、CS活動の健全性を総合的に見ることができます。NRRが100％を超えている状態であれば、既存顧客だけで事業が成長している、と捉えられます。

NPS（Net Promoter Score）は、顧客ロイヤリティを測る定量指標です。これら3つの結果指標を定点で追いかけることで、CS全体の方向性が正しいかどうかを継続的に確認できます。

先行指標：ヘルススコア・オンボーディング完了率

ヘルススコアは、チャーンの予兆を早めに捉えるうえで中核となる先行指標です。ログイン頻度、主要機能の利用率、問い合わせ件数、セミナー参加やメール開封率といったマーケティング施策への反応など、複数の要素を組み合わせてスコアリングします。

オンボーディング完了率は、新規顧客があらかじめ定義した初期設定と「最初の成功体験」をどれだけ達成できたかを示す割合です。この数値を高めていくことが、その後数ヶ月のチャーンレートを下げることにつながります。

弊社の支援でも、先行指標の設計やモニタリングが後ろ倒しになり、結果指標だけを追いかけているCSチームは、どうしても対処が後手に回る傾向がありました。Salesforce認定Account Engagement Specialistとしての経験からも、先行指標の設計に早い段階から着手した企業ほど、6ヶ月ほど経ったときのCS体制の安定度が高い印象があります。

MA（マーケティングオートメーション）とカスタマーサクセスの連携設計

MAとカスタマーサクセスの連携設計とは、顧客の行動データをMAツールで収集・スコアリングし、ヘルススコアの自動算出、インサイドセールスへのトスアップ、休眠顧客への自動ナーチャリングなどを仕組みとして回すことを指します。

弊社が支援してきた企業の中で、CSとMAの接続まで含めて体系的に設計できていたケースはごく一部でした。多くの企業では、MAは新規リード獲得のためのツールとしてのみ認識されており、受注後の顧客管理にはほとんど使われていない状況が目立ちました。この接続部分を設計するだけでも、「担当者の勘と経験」に頼らない、データドリブンなCS体制への切り替えが可能になります。

MAの運用設計の基本的な考え方については、MA運用における業務範囲と設計の全体像もあわせてご覧ください。

ヘルスチェックをMAで自動化する仕組み

MAツールを使ってヘルスチェックを自動化するには、まず「どの行動データに点数を付けるか」を決めるところから始めます。具体的には、サービスページへの訪問頻度、メールの開封率・クリック率、ウェビナーの参加状況、問い合わせ件数などにスコアを設定し、一定期間内の合計点でヘルススコアを算出します。スコアがあらかじめ決めた閾値を下回ったタイミングでCSチームに自動アラートを飛ばすようにしておけば、担当者が全顧客の状況を手作業で追い続ける必要はなくなります。

たとえば、弊社がご支援した株式会社CLUE様において「3日連続でサービスページを訪問したユーザーを検知し、その情報を自動でインサイドセールスへ連携する」仕組みを構築しました。この仕組みによって、商談につながりうる顧客の行動を取りこぼすことなく検知できるようになり、プロアクティブな営業アクションにつなげられています。

戦略立案、施策の実行、そして人材育成。非連続な成長を続けるスタートアップのマーケ立ち上げとその裏側

取り組みがスタートした2019年当時、株式会社CLUEでは営業活動は進められていたものの、社内にマーケターが不在だったことからマーケティング施策に取り組めないという課題を抱えていました。そこでマーケティング戦略の立案から施策の実行、インサイドセールスチームの立ち上げまで幅広い支援サービスをご提供させていただきました。

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スコアリングと連動したインサイドセールスへのトスアップ設計

カスタマーサクセスとインサイドセールスの連携を設計するうえで重要になるのが、SLA（Service Level Agreement）の明文化です。

たとえば「ヘルススコアが一定値を下回り、かつ一定期間ログインがない場合」「アップセルの兆しを示す行動スコアが閾値を超えた場合」など、具体的な条件をトリガーとしてインサイドセールスに自動通知されるように設計します。引き継ぎ条件が曖昧なままだと、CSが見つけた商談機会がインサイドセールスに届かないまま流れてしまうケースが繰り返されてしまいます。

営業側へのリード受け渡し全体の設計については、インサイドセールスへのリード引き継ぎ設計も参考になります。

休眠顧客への再活性化とナーチャリングシナリオ設計

一定期間にわたってアクションが見られない休眠リードに対しては、MAツールのステップメールやシナリオ機能を活用した再エンゲージメント施策が有効です。過去の利用履歴や閲覧コンテンツなどをもとに関心テーマを整理し、それに合わせて段階的にメールを配信していくナーチャリングシナリオを設計します。

弊社が支援した株式会社ブリューアス様では、Account Engagement（MA）の運用を見直すことで、ステップメールから継続的な受注を生み出し、一度失注した休眠顧客に対する掘り起こしメールから大型案件を受注しました。こうした考え方は、受注後の顧客管理にもそのまま応用が可能です。

BtoCマーケの“コピー＆ペースト”から脱却。戦略設計と広告・LP・MAなどの全方位施策で得た成果とは

株式会社ブリューアスはBtoB事業に注力する一環として、チームを立ち上げてBtoBマーケティングに取り組んでいたものの、社内に経験者が不在だったことから全体戦略の立案や施策の実行に課題を抱えていました。そこでマーケティング戦略の立案から広告運用やMAツールの運用などの施策の実行まで、幅広い支援サービスをご提供させていただきました。

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BtoBカスタマーサクセス導入のステップ

カスタマーサクセスは、MAツールさえ導入すれば自動的に回り始めるものではありません。MAはあくまで、あらかじめ設計した仕組みを実行するための道具に過ぎません。まず戦略と役割分担を整理し、そのうえでツールに落とし込んでいくことが前提になります。

弊社がおすすめしている導入順序は、Step.1から順に進めながら、段階的に自動化の範囲を広げていく方法です。

Step.1：カスタマーサクセスの定義と担当者の設置

最初に取り組むべきなのは、「自社にとってのカスタマーサクセスの成功状態」を言葉にすることです。顧客の事業上のどの指標がどの程度改善されれば「成功」と言えるのかを顧客とすり合わせ、そのうえでCS担当者やCS部門を明確に設置します。

営業がCSを兼任しているケースでは、短期的な契約目標とLTV向上という中長期の目標が混ざり合い、どちらも中途半端になりがちです。役割を分けることが、CSを本格的に機能させる前提条件になります。

Step.2：ヘルススコアの設計とKPI設定

次に、自社サービスに合ったヘルススコアの指標を選びます。ログイン頻度やコア機能の利用率、問い合わせ件数、セミナー参加率などの中から、解約との相関が高い指標を優先的に組み込んでいきます。同時に、チャーンレート、NRR、オンボーディング完了率を主要KPIとして設定し、先行指標と結果指標のバランスを整えます。

Step.3：タッチモデル別の対応フロー設計

顧客をLTVと企業規模といった軸で分類し、「ハイタッチ」「ロータッチ」「テックタッチ」の3層ごとに対応フローを整備します。

• ハイタッチ顧客：専任の担当者が個別に伴走し、コンサルティングに近い支援を提供します。
• ロータッチ顧客：ウェビナーやグループトレーニングなど、複数社向けの場を中心に支援します。
• テックタッチ顧客：FAQや動画コンテンツ、MAシナリオによる自動配信などで効率的にカバーします。

限られたリソースをどこにどれだけ投下するかを決めるための設計だと捉えてください。

Step.4：MAツールを活用した自動化と営業連携

Step.1〜3で決めた内容を、実際にMAツールへ実装していきます。具体的には、ヘルススコアの自動計算、スコアが閾値を超えたタイミングでのCSチームへのアラート、SLAに基づいたインサイドセールスへの自動トスアップ、休眠顧客へのナーチャリングシナリオの自動配信、といった順番で進めます。最初からすべてを自動化しようとせず、まずはアラート通知など影響範囲の小さいところから着手することをおすすめします。

カスタマーサクセス成功の5原則

カスタマーサクセスをきちんと機能させるために、チームとして共通認識を持っておきたい原則が5つあります。KPIや個別施策を考える前提となる「考え方の土台」です。

カスタマーサクセスが機能しない企業に共通する問題は何か？

弊社がご支援してきた企業に共通していたのは、「顧客にとっての成功の定義があいまいなまま、施策だけ先に進めてしまっている」という点でした。以下の5つの原則は、こうした状態に陥らないための指針です。

• 原則①｜正しい顧客に販売する：自社製品がしっかり価値を出せる顧客像を明確にし、それに当てはまらない顧客との契約はできるだけ避けます。不適合な顧客への販売は、オンボーディングコストの増加とチャーンの増大につながります。
• 原則②｜顧客の「大成功」を目指す：単に製品を使いこなしてもらうだけでなく、顧客の事業成果が期待値を上回る状態を目標に据えます。
• 原則③｜ヘルスを常に把握・管理する：ヘルススコアを継続的にモニタリングし、解約・更新・アップセルの兆しを先読みしたうえで行動します。
• 原則④｜タイムトゥバリューを短縮する：顧客が製品の価値を実感するまでの時間をどこまで短くできるかが、オンボーディングの中心的なミッションです。
• 原則⑤｜全社で取り組む：カスタマーサクセスはCS部門だけの取り組みではなく、マーケティング・営業・開発が連動し、経営層がその重要性を発信して初めて機能します。

まとめ

BtoBカスタマーサクセスとは、顧客の事業成果に能動的に関わり続けることで、LTV向上、チャーンレートの低減、アップセル・クロスセルの創出を実現するための組織機能です。単なるアフターサポートではなく、サブスクリプション型ビジネスにおいて収益を支えるプロフィットセンターとして位置づける必要があります。

カスタマーサクセスを実務として回していくうえで特に重要になるのが、MAツールとの連携設計です。ヘルススコアの自動算出、スコアに応じたアラート、インサイドセールスへのSLAに基づくトスアップ、休眠顧客へのナーチャリングシナリオの自動化まで組み込めれば、担当者の感覚に頼らないデータドリブンな体制へ近づいていきます。

実際に取り組む際は、Step.1（定義と担当者の設置）→ Step.2（KPI設計）→ Step.3（タッチモデル別フロー設計）→ Step.4（MAによる自動化と営業連携）の順に進めることをおすすめします。MAツールの導入をゴールにするのではなく、その前に戦略と役割分担を固めておくことが、成果につながる近道です。

よくある質問

BtoBカスタマーサクセスとBtoCカスタマーサクセスの違いは何ですか？

BtoBカスタマーサクセスでは、顧客企業の事業成果（売上の向上や業務効率化など）を成功の基準とし、契約担当者・現場の利用担当者・意思決定者など、複数のステークホルダーと向き合う必要があります。BtoCの場合は個人の体験や満足度が軸になるため、コミュニティ運営やレコメンドなど、テックタッチ中心の施策が主な手段になります。BtoBでは特に、ROIをどう示すか、社内にどう定着させるかが重要な違いになります。

カスタマーサクセスに向いているのはどのような人材ですか？

顧客の課題を丁寧に引き出す傾聴力、解決策を整理して提案するコンサルティング力、数字やログから状況を読み解く分析力、社内外の関係者を巻き込みながら物事を前に進めるプロジェクトマネジメント力を兼ね備えた人材が向いています。営業出身の方は、受注確度だけでなくヘルススコアや利用状況のデータをもとに先読みする思考への切り替えが求められます。特定の経歴以上に、顧客の成功に粘り強く向き合い続けられる姿勢が、長期的な成果を左右します。

BtoBカスタマーサクセスに力を入れている企業の取り組み例を教えてください。

Salesforceはいち早くカスタマーサクセス部門を立ち上げた企業として知られており、独自のユーザーコミュニティと教育プログラムを組み合わせた体制が特長です。SmartHRはCSチームを役割ごとに分けて専門性を高め、高い継続利用率を実現しています。Slackは顧客の利用状況を複数の軸でモニタリングし、エンゲージメントの高いユーザーを中心にコミュニティ運営を行っています。各社の詳細な指標や内部設計については、公開されている情報を参照しつつ、自社の状況に合わせて取り入れていくことをおすすめします。

1年間で約10倍の問い合わせ数を獲得！急成長のマーケチームを支えたMA活用支援の裏側に迫る

SmartHR Plusのプラットフォーム事業部が、Account Engagement導入初期にSells upのMA活用支援を活用した事例。社内知見ゼロの状態からトリガーメール・スコアリング設計・40超のフォーム構築まで一貫支援し、1年で問い合わせ数約10倍を達成。マーケチーム立ち上げ期にMA成果を最速で出す支援の全貌を公開。

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MAツールを導入済みなのにカスタマーサクセスが機能しない場合、何が原因ですか？

MAツールを入れてもCSがうまく回らないケースでは、多くの場合、スコアリングのルール設計が不十分であったり、インサイドセールスへのトスアップ条件を定めたSLAが存在していなかったりします。ツールはあくまで、設計されたルール通りに動く存在です。「誰が、どのスコアになったどの顧客に、何をするのか」が決まっていなければ、MAを入れても現場の動きは変わりません。まずは行動データと解約の関係を確認し、スコアリングの設計を見直すところから着手することをおすすめします。

カスタマーサクセスを始めるにあたって、最初に何から着手すべきですか？

最初のステップは、「顧客にとっての成功」を文書として明確にすることです。製品の使い方を覚えることではなく、事業上どの指標がどの程度改善されれば成功と言えるのかを、顧客と合意しておきます。そのうえで、ヘルススコアの指標選定やKPIの設計に入っていく流れが自然です。MAツールの導入は、そのあとに来るステップと考えたほうが、結果としてうまくいきやすくなります。

CS専任担当者を置けない中小企業では、何を優先すればよいですか？

専任のCS担当者を置けない場合でも、最低限

1. 顧客ごとの成功定義を合意しておくこと
2. ヘルススコアの簡易版（例：ログイン頻度と主要機能の利用状況）を決めておくこと
3. 解約の兆しを捉えたときの対応フローを決めておくこと

の3点だけは先に整えておくことをおすすめします。この3つが固まっていれば、MAを導入していない段階でも、CSとしての基本的な機能を担うことができます。

BtoBとBtoCではどちらがビジネスとして収益を安定させやすいのですか？

業種やサービスモデルによって前提が大きく異なるため、「どちらが有利か」を一言で言い切ることはできません。ただ、BtoBマーケティングに取り組む企業では1顧客あたりの契約単価が高いケースが多く、カスタマーサクセスによるLTV向上のインパクトが数字として表れやすい傾向があります。一方でBtoCは顧客数が多く、単価は薄くなりがちな構造です。サブスクリプション型モデルであれば、BtoBのほうが解約率をきちんと管理できたときの収益インパクトが大きくなりやすいと言えます。